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整合IBM PC供应链 联想苦不堪言

作者:王育琨 发布时间:2007-04-03 浏览量:3141
“给高速飞行的飞机加油,给高速行驶的汽车换轮子”。如果联想全球供应链的整合需要像杨元庆说的这样弄险,投资者还是很有理由担心的。

  由于收购IBM PC,联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月,《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中,联想高居榜首。2年过去了,联想一如既往的高调,2007年初发布了洋洋1万多言的《新世界·新联想——联想集团2006总结》。在联想的长篇总结报告中,感受到的是一派莺歌燕舞。然而,事实上,收购IBMPC后,美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损,销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑,除大中国和印度以外的市场,联想集团都出现了负增长和亏损。考虑到美国裁减1000人的巨额花费要在第四季度入帐,2006年的全年财务报告可能很不好看。而且,2月初又有消息透露,IBM准备减持联想股票,套现10亿元港币。

  联想撞到了供应链

  1月26日,柳传志坦言,联想控股旗下的五大板块,“最放不下的仍是联想集团”。在2006年12月,柳传志在答美国《商业周刊》记者问时则表示,尽管没有出大事,但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接地表示:“今天谁也怨不着,他们(指杨元庆等新一代联想高层)当时都是最主张收购的,所以现在的煎熬必须认了。”

  深受煎熬的杨元庆,在2007年1月答《中国经营报》记者问时说:"我们很清楚,进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的,需要耐心的过程。"被杨元庆誉为“痛苦的过程”是什么呢?

  首席财务官马雪征给出了回答:"美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂--我们创造了需求,但却未准备好去满足这种需求。"马雪征抓住了关键问题:冷落消费者,会使消费者很快离你而去,这样的感知观念对品牌建设是灾难性的。

  先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话,验证了马雪征严酷的判断。年轻的少帅在离任前表示,整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说:"过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。"2006年9月份,刘军就以脱产进修的名义让出了执掌供应链的帅位。数据显示,并购前,联想产品的库存天数是22.7天,已经接近全球平均PC库存水平;并购后,供应链成本占联想总成本的6%左右,而并购前只有1%多一点。

  马雪征与刘军的判断,在联想内部很有市场。一个联想主管抱怨,“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况,各个分区客户经理都在抢货、囤货”。究其原因,他认为有几个方面,一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡;二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准,前后端相互责怪;三是零部件全球采购工作做的确实欠佳;四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。

  可惜,马雪征们认识到的供应链难题,并没有引起杨元庆的共鸣。

  杨元庆深陷交易模式之中

  靠营销起家的杨元庆,许多智慧和判断都离不开他做渠道的“往昔之井”。在杨元庆的概念中,最关键的是业务模式,是联想的双业务模式,杨元庆更把在全球复制联想的交易型业务模式,作为联想集团的核心竞争力来看待。他认为,“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力,而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在,也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

  这个判断过于大胆。双业务模式是指交易型业务模式和关系型业务模式,所谓交易型模式,是联想针对中小企业和零售客户的业务模式,其核心是针对客户的共性需求,整合4P(产品、价格、渠道和促销)资源,打通整体价值链,面向最终客户实现资源最优化配置。关系型业务模式,则是指大客户的量身定制一类的服务交易。杨元庆所理解的业务模式,很难说就是核心竞争力。作为核心竞争力,应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。

  戴尔模式在业界独享盛名,可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样,戴尔既像一个盘根错节的组装商,又像一个体系广布的渠道商,又像一个产品线广阔的投资银行,更像一个具有全球化视野的设计师,但是这些都不是戴尔独一无二的东西,因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察,戴尔模式起作用的是巨大的体系,是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。

  戴尔的敏捷供应链效率一直被业界艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其生产基地旁边建厂,联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点,而戴尔仅仅需要1小时。今后掌管联想供应链的将是前戴尔供应链高管,这反映了联想决心在供应链领域全力引进“戴尔基因”。戴尔敏捷的供应链联想只能望其项背。

  PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼,正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争,已经不再是产品竞争,也不仅仅是产品加服务的竞争,而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够,上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链,支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等,是戴尔模式的重点所在。计算机是个集成生产提供商,不是靠尖端的技术,而是靠敏捷供应链彼此区分开来。

  联想的攻坚战

  一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链,是关系竞争能力核心的东西。无论是IBM的业务模式,还是联想的业务模式,都需要重建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条,一个是以产品销售为导向的供应链,一个是以服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链,两者都不合适,需要一条敏捷供应链的体系。

  联想计划在全球设三个供货中心:中国、美国和日本。三个供货中心的设立,是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都有很多的教训。明基有许多错误,其中一个最基本的错误就是高估了西门子的制造和研发基地竞争力,结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方,就是没有在美国和欧洲设立生产基地,甚至其研发基地都在快速中国化。这也是中国公司经历幻灭以后的自我保护。联想可谓勇气可嘉。遗憾的是,先前IBM PC没有什么现成的制造基地可供选择,要另起灶炉。

  现在我们知道联想在北卡罗莱纳州获得了一块享受政府补贴的土地。在北卡罗莱纳州,能否形成一个敏捷供应链的气场,很值得怀疑。北卡罗莱纳州会提供便宜的土地,但是却提供不了有竞争力的供应商群落。许多东西并不是以土地价值定乾坤的,联想贪图了便宜,就要为便宜付出代价。北卡罗莱纳州的特征有二:第一、农业方面,烟草产量每年可达七亿磅,在美国各州中名列第一位;第二、棉织工业为各州之冠。北卡罗莱纳州有烟草、有畜养、有云母,唯独没有电子消费品制造的生产集群。要在一个农业大州建立消费电子产业群落,谈何容易?

  联想的整合任务还很艰巨:IBM原有的PC业务在全球160多个国家的销售网点需要协调、裁减;需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的产能与布局;软件系统的合并更是浩大工程,尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本结束,但是,按照CEO阿梅里奥的设想,打破IBM和联想模式的困扰,重新打造敏捷供应链的业务流程和IT系统整合,至少需要两年时间,而且这是重新投资。至少在美国市场上,交易型业务模式是“表”,敏捷供应链的建设是“里”。从里到外,都需要联想革命性的转型和调整。

  杨元庆对整合供应链的难度有个比喻,很传神也很冒险:“给高速飞行的飞机加油,给高速行驶的汽车换轮子”。给高速飞行中的飞机加油,技术上可以解决,但是成本太高;给高速行驶中的汽车换轮子,则更是难以想象。如果联想供应链的打造需要这样冒险,投资者还是很有理由担心的。 
来源:《成功营销》

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