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时至今日，随着信息化与数字技术的应用，整合“港口—航运—物流—仓储—配送”等一系列供应链及物流服务资源的集成商业模式正逐渐兴起。

“集团化”垂直整合与“平台化”资源配置

早先在航运市场不景气环境下，各大船公司及全球码头运营商纷纷将剥离资产、做精主业作为发展战略；而随着市场改善，尤其为应对疫情等突发性事件导致供应链断裂以及在全程运输发展下，无论港口或是船公司都希望在主业领域不断做强，同时积极开拓物流仓储等产业链垂直领域并加以整合。例如马士基航运在旗下设立专门从事港口服务的“AP穆勒—马士基”与负责内陆物流的“丹马士”物流公司，并将两者的内陆服务以及货运供应链与马士基集团海洋服务部门进行整合；而达飞轮船则通过收购基华等第三方物流公司参与全程供应链服务。此外，全球码头运营商迪拜环球港务也不断加强对航运物流上下游企业收购，其中包括欧洲短途支线船公司“Unifeeder”、亚洲远洋支线船公司“Feedertech”、中东与非洲海事公司“Topaz”，以及韩国货代与物流公司“Unico logistics”等；而又如上海国际港务集团、宁波舟山港集团等属地化港口企业也通过收购或组建航运及物流公司，实施垂直的产业链纵向整合。

除沿着产业链的方向进行垂直整合外，在信息技术的支持下近年专业第三方物流企业与综合物流平台如雨后春笋般不断兴起，各类第三方“航运电商”或综合物流服务平台则通过协议方式整合市场内各类运输服务资源，为客户提供更多不同的物流服务选择，例如港口企业搭建物流平台可供货主或代理公司直接在其上对比各物流供应商的报价与服务，由此选择不同的港区堆场、集疏运方式及物流配送企业，形成最便利或最低价的运输组合。

从业务模式上看，各船公司或港口企业对港口物流产业链进行垂直整合，打造“专属”物流服务集群，旨在加强产业协同性，减少物流过程中的时间波动性并降低全程物流成本。对集团企业而言垂直整合一方面是为了增强客户黏性，另一方面也是希望从供应链协同中获取增值收益；但同时由于垂直整合的排他性，也使得客户无法在后续物流环节中选用其他供应商，降低了客户的灵活度，也使客户无法享受到市场资源配置下的低成本服务。因此，以港口或船公司为代表的“集团化”垂直整合与以第三方物流公司为代表的“平台化”资源配置在业务发展上或将产生一定冲突与较强市场竞争。

融合发展创造更好的物流生态

围绕港口物流服务供应链与市场资源配置的“纵向”与“横向”发展模式，都是基于供应链思维下的不同商业模式，虽然一时间难以评判不同商业模式的优劣，但可以明确不同市场阶段所适应的商业模式各不相同，或“集群化”或“平台化”，也存在两种商业模式在竞争中共存的发展态势，都应交由市场自身给予答案。摒弃优劣之争，更加应关注的是当前市场环境下“纵”“横”两种港口物流商业模式之间如何融合并创造更好的物流生态。

首先，无论纵向整合或横向资源配置的核心，依然是客户的满意度，只有受市场环境欢迎的商业模式才有生存与发展的活力。平台化经营模式使客户能自主选择最优运输方案（成本/时间/服务优先）；而纵向产业链整合模式则由全程物流服务供应商整合市场资源，为客户提供优于市场一般水准的综合物流服务，由于集团企业对供应链中各环节企业进行择优整合，且整合后业务协调性更强，易于实现为客户减时间、降成本、提效率的目的。纵向资源整合的服务供应商再通过对供应链上各环节的收益共享，从系统角度降低定价、寻找市场的供需平衡点。

从系统角度看，“纵”“横”两种商业模式最佳契合点在于，由客户自主选择运输方案，在市场内获得最合适的报价及服务，再由集团企业对所选择的物流方案中的各家企业进行纵向整合，以提供更好报价与无缝衔接的物流配送服务；而在通过成本控制实现降价的同时，也将获得更多货量支持。因此，建议航运公司或港口对物流链上下游企业建立供应商的管理体系，一方面通过“横向”的物流服务平台由客户优选市场资源，另一方面不以资本为纽带与供应商建立关系，而是建议通过一套供应商的管理体系，加强与物流服务平台及辖内物流企业的沟通与对接，使平台内的物流服务供应商们至少具有一定规模和专业服务水平，且平台内的综合物流供应商应当与集团建立高效的全程物流运输体系，便于及时开展“一站式”物流服务。

警惕整合经营风险

无论港口物流体系的“纵向整合”与“横向平台”间是否会出现模式融合，“纵”“横”两种模式自身便是对传统行业的冲击，例如港口企业以自身为节点开展对近洋海运、腹地陆运、内陆仓储等供应链上下市场的整合，势必参与相应市场竞争，支线船公司等原先的客户或将成为竞争对手；而再如平台企业整合市场资源除了面临与纵向整合资源的港口或船公司竞争，还面临与船货代理及第三方物流等同业竞争，除此以外“平台化”市场资源配置模式还将遭遇平台内供应商恶性竞价及业务质量参差等问题，如平台监管不严或存在加剧“劣币”逐“良币”的市场情况，为此平台企业甚至要承担相应连带责任。然而，与平台企业相较，港口与航运公司在推进垂直纵向产业整合过程中遇到的风险或许更多。

首先是业务协同难以做到反而破坏生态。港口物流领域的垂直产业资源整合主要以业务协同为主要目的，但根据英国德鲁里海事咨询公司研究全球涉及航运、港口与物流等领域多元化经营的企业都以事实证明其节约成本几乎可忽略，而业务协同度也较低，例如马士基、达飞轮船等垂直投资的战略都难以取得成功。然而，垂直资源整合也面临涉嫌市场垄断的风险，如果企业试图通过产业链整合提升客户黏度和行业话语权，再以此提升收费标准，从物流领域里掌控更多的价值链环节将没有任何市场前景，无论是监管机构还是市场客户大概率不会为此买单。此外，沿着供应链的物流服务资源整合，还将使原业务主体产业的合作伙伴逐渐变成竞争对手，想通过涉足上下游领域压低合作伙伴的市场话语权难度也较高，因此集团企业垂直产业链整合或将面临较大市场挑战，对企业原有主业的市场生态也将造成一定影响。

其次，进入微利市场且增加系统性风险。根据当前市场整合形势看，大多是经营效益较好的航运企业或港口企业有意进入上下游物流市场并进行物流产业链整合，即处于经营市场环境相对较好的企业。然而，物流运输市场由于准入门槛较低，市场竞争较为充分，因此市场利润率不高，航运企业与港口企业相对都是重资产行业，不仅有资质门槛，还有资产门槛，相对物流集疏运市场具有一定优势，为实现物流供应链整合而以资本方式进入物流市场或将影响集团企业原有产业利润率，通过平台企业评估物流企业能力，进而探索业务上衔接更加紧密的新合作模式或更具商业价值。

此外，港口、航运、物流都在一条价值链上，受全球经济和国际贸易波动影响，位于“一荣俱荣、一损俱损”同一风险的生态体系内，作为集团企业加强垂直纵向资源整合，虽在相对较好的市场环境中可以获得更高收益，而在低迷市场中通过上下游协同也能在一定程度上增强抗性，但在遇到国际贸易摩擦、传染性疾病等“黑天鹅”事件时也将面临较高风险。